可复制的领导力（专业版）
肖翠平
第一章 80%的管理者能达到80分
过去的企业管理员工，靠的是严格约束员工，现在的企业管理员工，靠的是相互吸引，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
一、人人都能学会领导力
，人人都渴望拥有领导力。
，但因其太重要，还会执着的抱着“死马当做活马医”的心态来学。
中国人培养人的方式，基层锻炼，到自己手下安排职务再锻炼，2-3年后就可以委以重任。但很多人，具备能力了，这个时候就离职了。
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？
你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？
教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同。
孔子：有教无类；因材施教（弟子3000，但深通六艺者72人，成材率不高。中国人都喜欢聪明人，精英可以治国，在农业社会ok，但工商业社会需要基层也有基本管理能力。）
缺点/特点：能帮老师识别谁是聪明人和用心人。老师点到为止，全靠学生“悟”的功夫。
西方和东方差异：
；东方是抽象，宏观，大而化之。
；东方是综合思维（中国式“悟道”）。逻辑思维的好处是后人可以在 前人的基础上去发现问题，或质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。综合思维往往关注的是客观的问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只能高山仰止。
，东方人依赖个别能人的实力，没有能力的人就无法完成任务；西方人注重标准化，只要标准操作，一切任务都可以完成。有才华的人光芒太强，对团队组织而言非常不利。
宋丹丹的笑话。大象关冰箱
第一步，第二步，第三步。西方人不会笑，觉得很正常。
第二步再分为三步。
6西格玛
发现问题，分析问题，解决问题，反馈。
中国人特别依赖个别聪明人。
西方人认为领导力是一系列工具。
跟员工说话，表扬，批评，变革，流程改善，创新。中国人都是临场发挥。西方人是你有病我就有药。工具库（IBM).
二、领导力是可以标准化的
如果员工执行力不强，代表的是企业老板管理能力不过关。传统的《执行力》感恩，打鸡血，《把信送给加西亚》。执行力是伪概念。
员工的执行力等于领导的领导力，布置任务说五遍（我和张健沟通的案例）。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。
第5遍，要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。
一个公司最大的成本是重做。“磨刀不误砍柴工”。
中国的老板，领导喜欢“眼力劲”“眼色”“不要让我说第二遍”等。下属变得聪明，知道看眼色，知道怎样让领导舒服，工作只要过得去，没人要求精益求精。（员工汇报也不是，不汇报也不是）
日本人做的非常好，因为美国人戴明到日本做了整体的管理改善。特别是质量改善。
三、提升领导力的四重修炼。
建立信任。当你还是一个普通员工时，保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，工作中与同事友好相处，赢得同事的信任（喜爱），为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于“管理者”定位“通过别人”的核心精髓并没有深刻的理解。
2. 建立团队。尽可能把工作通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍。
3. 建立体系 ，体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。
1）制定标准:输入三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。麦当劳的案例，标准化是其最核心的竞争力。
2）引进技术，人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。从体系建立的角度讲，由技控替代人控无疑是大势所趋。
4. 建立文化
建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其它企业最高级的状态。
企业文化的特征在于独特，与众不同。
企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业的长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
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