横向领导力［精读］.pdf

***横向领导力***横向领导力——如何带人成事 作者 ：罗杰·费希尔 简介 ：为普通员工定制的领导力课程。哈佛大学最受 欢迎的职场沟通经典。为团队沟通过程中可能遇到 的问题提供了大量的管理工具和解决方案 ，有助于 你全面提升横向领导能力 ，从而主动把握自己的职 场生涯。1***横向领导力*** 概念 ：横向领导力 ：不依靠行政权威 ，仅凭自身才能 就能够与他人合作完成艰巨任务的能力。2***横向领导力***要培养自己的横向领导力需要做到三点 ：第一 ，培养技能 ；第二 ，明确目标 ；第三 ，影响别人。这本书讲了这么一个问题 ，那就是如何带领一 帮人高效的合作 ，尤其是当你还不是领导或者主管 的时候。比如 ，你要和同事一起完成一个项目，或 者你要和朋友一块儿合伙创业 ，甚至是你和家人、 同事一起制定一次出游计划等等 ，所有这样与人合3***横向领导力*** 作的过程 ，都需要考虑这个问题。在传统的认知当中，提到领导或领导力 ，指的 是一种垂直上下级的竖向领导。其实领导力并不需 要运用这种上下级的权力 ，哪怕你和别人是同事 ， 是平级 ，仍然可以发展你的领导力。这种能够不依 靠行政权威 ，仅凭你自己的能力就能够与他人合作 完成艰巨任务的能力 ，就是横向领导力。其实 ，和别人一起合作完成任务 ，是一件很不 容易的事情。想想看 ，就算你处在领导的岗位 ，带 一个队伍干事情都不容易。这是因为 ，一方面 ，每个人都有不同的背景、 思想、经历 ，甚至情绪、性格都不一样 ，大家一起4***横向领导力*** 合作就会面临很多的困难。所以很多人都有这样的经历 ，自己很热心 ，满 腔热情张罗事情 ，结果不张罗还没事 ，一干事全是 错。有人就会很气愤，说我这一片好心给大家忙里 忙外的 ，你们咋就无动于衷呢？因此合作没多久 ， 就会心灰意冷 ，以后再遇到事情 ，宁可自己单干 ， 也不愿意和别人合作了。就此而看 ，与人合作确实是这个世界上最难的 事情之一 ，孙子曾说 ：“上下同欲者胜”。道理很简单 ， 但是做到却似乎太难。其实合作这件事并没有那么难 ，你之所以觉得 难 ，是因为你没有正确的方法。如果方法正确 ，不5***横向领导力*** 管你是不是领导 ，一样能带领大家精诚合作、高效 配合 ，而这就是你所能具备的横向领导力。 ～-培养技能-～如果你工作的时候各种效率低下 ，任务拖沓 ， 那你还指望带领别人合作的时候就能高效完成工作 了吗？显然是不可能的。事实上 ，大多数人之所以和别人合作的过程中 没合作好 ，是因为自己本身的工作技能就不过关。6***横向领导力***比如你拿到一个项目的时候 ，常常焦头烂额 ， 不知从何入手 ，自己独立工作的时候是没有固定的 体系 ，缺乏一个有效的流程 ，所以要想和别人高效 地合作 ，打铁还得自身硬 ，你得先把自己的工作技 能和效率提升起来。怎样才能提升自己的技能呢？首先 ，你要知道 ，你要培养的技能有哪些 ，这 就像一幅地图一样 ，告诉你要去哪里。一个人的工作技能 ，包括了5个方面 ：制定目标的能力、思考的能力、学习的能力、 专注的能力 ，以及给出反馈的能力。7***横向领导力***这5个能力 ，每个能力拿出来讲 ，都是一本书 都需要大量的时间去磨练。不过 ，想要让这5个能力都能快速进步 ，有一 个基础能力极其重要 ，那就是思考解决问题的能力。为什么呢？因为前面提到的5个能力 ，其实都 是要解决这5方面的问题。而能够高效解决问题的 前提 ，是高效思考分析问题的能力。所以，思考解 决问题的能力 ，是5个能力的基础。能提升思考解决问题的能力有个非常重要的方 法 ，就是四象限法。所谓四象限法 ，是一种系统思考问题的框架 ，8***横向领导力*** 能帮助你对遇到的问题清晰熟悉 ，找到解决办法。我们大多数人遇到问题的时候 ，常常会从问题 的表象直接就跳到解决方案上 ，根本没有一个有逻 辑的中间系统思考过程。当你拥有了一个更加规范的思维框架 ，能够进 行抽象思考的时候 ，你就可以依据这些规范提出更 加可靠而有效的建议 ，四象限法就是这样一个工具。为什么叫四象限法？那是因为 ，你可以把任何 一个问题都拆分成四个不同方面 ，每个方面代表一 个象限。比如 ，现在在你的头脑中画一个十字的坐标 ，9***横向领导力*** 横轴的上下部分是区分现实和理论 ，竖轴的左右部 分是区分过去和未来 ，这样就能在思考问题的时候 既考虑现实 ，也考虑理论 ；既考虑过去 ，也考虑未 来。而从实际应用的角度来看 ，这四个象限的内容 就构成了思考问题的四个步骤 ，那就是 ：第一步分析问题是什么 ，这是描述过去的现实 ；第二步分析可能的原因是什么 ，这是思考过去 情况的理论原因；第三步分析应该采取的策略是什么 ，这是思考 未来情况的理论策略；第四步具体的步骤是什么 ，这是思考未来情况10***横向领导力*** 的现实行动。这四个步骤 ，可以简称为问题、分析、战略、 策略四步骤 ，也就是我们说的四象限法。这个方法给了你一个思考问题的基本结构。你 可能觉得这四点听起来很简单嘛 ，可是你要知道 ， 正是因为它简单 ，容易使用才有效 ，但重要的不在 于它是否简单 ，而在于你是否考虑问题的时候这么 用过 ，这样简单的工具才真正能起到作用。想象一下 ，你现在被公司安排和其他部门的同 事一起制定明年的培训计划 ，可是已经连续开过三 次跨部门的会议了，每次会议的结果都不令人满意。 会上你提出一个想法 ，其他的部门就认为还有更重11***横向领导力*** 要的事情 ，好不容易讨论完新增内容 ，另一个人又 说觉得讨论方向不对 ，结果每次会议都没有什么具 体的成果。现在是第四次会议了 ，在这个会上你如何让大 家达成一个共识呢？大多数人通常的做法就会这样告诉大家 ：“我认 为我们的培训计划应该往这个方向上前进 ，你们有 什么意见吗？”如果这么做 ，很可能还是和此前的结 果一样。现在你可以试一试 ，用四象限法会不会有 改善。第一步 ，你先别着急提出你的解决方案 ，而是 和大家一起确认问题是什么。你可能问大家 ，制定12***横向领导力*** 一个明年的培训计划应该没有那么难 ，可是已经开 过三次会了 ，都没有达成共识 ，大家觉得这是什么 原因呢？其实每个人都不愿意开这么多次会 ，大家 听到你抛出这个问题 ，就都会把注意力集中到这件 事情上。第二步 ，分析可能的原因是什么。你可以把你 的分析结果分享给大家 ，鼓励大家一起探讨。比如 你可以这样说 ：是不是我们在这次培训计划到底解 决什么问题上没达成共识 ，你们认为这次培训计划 究竟要解决什么问题呢？这个时候你可能就会发 现 ，有的人来这里开会是觉得要制定一个明年的行 动纪要 ，而有的人又认为是应该开发新的课程 ，还13***横向领导力*** 有的人甚至觉得要收集所有人的意见给大家汇报。 经过这么一分析 ，大家就发现 ，原来大家这么久争 执不下 ，是因为各自对这次任务的目标没有达成统 一的共识。第三步 ，分析应该用哪些策略和方法解决现在 的问题。比如这个时候你就可以说 ：那我们花点时 间来讨论一下 ，究竟这次培训的目标是什么 ，达成 一个共识 ，好吗？等大家各抒己见、沟通协调好最 后的目标是什么 ，就可以用四象限法的最后一步 ， 采取具体的行动 ，按照达成的共识各自分工。你看 ，过去毫无头绪 ，或者想到什么解决方案 就直接拿出来的过程 ，通过用四象限思考的方法就14***横向领导力*** 能变成一个清晰有条理的过程。而这个四象限法就 是一个思考工具。四象限法不仅仅是个思考工具 ，它还是一个行 动实践指南。因为它就是一个可以循环使用的流程 ，也就是 当你按四象限法的最后一步采取行动这个措施之 后 ，你会发现这个行动和当初的预期是否一致 ，如 果没有达到预期的效果 ，你就可以回到开头的第一 步 ，这个问题是什么 ，继续用四象限法来改进。这 样一来 ，你每做一件事情就都可以用这个四象限法 不断改进、完善 ，从而提高个人效率。比如你上次想要约见心仪的女生（或男生），但15***横向领导力*** 是对方没有答应 ，那现在你就按四象限法进行研究。 首先来确定问题是什么 ，是对方没有接受自己的邀 请 ；第二步来分析可能的原因是什么 ，你觉得可能 是因为自己打扮得不够酷 （或是漂亮）吧 ；第三步 你能采取什么样的策略呢？你觉得应该让自己穿得 更帅一点（或是漂亮）；第四步具体的行动是什么 ， 你可能要去服装店买一套新衣服。这就是按四象限 法你得出的行动。不过听到这儿 ，你可能就会发现 ， 也许你的想法未必就是对方拒绝你的理由，你对原 因的分析只是一个假设 ，这个假设未必真的合理。不过没关系 ，因为按照四象限法 ，当你